Je kent hem als iemand met humor. Betrokken bij zijn werk, scherp in een overleg en bereid om mee te denken. De laatste tijd is dat anders. Een vraag valt verkeerd. Een kleine wijziging levert een zucht op. Feedback die je eerder gewoon kon bespreken, leidt nu tot verdediging. Collega’s wachten even met iets vragen, omdat ze niet weten hoe het zal landen.

Zijn werk komt nog af. Hij is er iedere dag. Maar jij ziet dat het hem steeds meer kost.

Wanneer is er reden om iets te bespreken? Als leidinggevende heb je niet altijd een duidelijke aanleiding. Er is geen ziekmelding. De resultaten zijn misschien nog prima. En iedereen heeft weleens een mindere periode. Dus wacht je.

Misschien trekt het bij. Misschien maakt een gesprek het groter dan nodig. Misschien moet hij eerst zelf aangeven dat er iets speelt. Ondertussen wordt de verandering steeds meer onderdeel van het dagelijks werk. De korte reacties. Het terugtrekken. De spanning in het overleg. Wat eerst opviel, begint te wennen.

Dat iemand blijft functioneren, vertelt je nog niet wat dat functioneren hem kost.

Je hoeft niet te weten wat er precies aan de hand is om te bespreken wat je ziet. Begin bij de verandering die je opmerkt.

“Je bent de laatste tijd nogal negatief.”

Het kan zijn dat je dat zo ervaart. Maar met die opening staat iemand al snel tegenover je. Je kunt ook concreter worden: “Ik merk dat onze overleggen de laatste weken stroever gaan. Je reageert sneller geïrriteerd en ik hoor je minder meedenken dan ik van je gewend ben. Hoe ervaar jij dit?”

Daarmee geef je woorden aan iets wat je waarneemt. Je laat ruimte voor zijn kant van het verhaal. Misschien speelt er spanning thuis. Misschien is het werk te veel geworden. Misschien voelt iemand zich niet gehoord, zijn verantwoordelijkheden onduidelijk of zijn energie al langer op.

Dat weet je pas wanneer je het vraagt. En soms weet de medewerker het zelf ook nog niet goed.

Betrokken zijn vraagt ook duidelijkheid. Begrip voor wat iemand meemaakt betekent niet dat alles op de werkvloer kan blijven doorgaan. Als collega’s op eieren lopen, vraagt dat aandacht. Als afspraken niet worden nagekomen, moet je die bespreken. Je kunt bezorgd zijn om iemand én duidelijk zijn over het effect van zijn gedrag.

“Ik wil begrijpen wat er speelt en kijken wat je nodig hebt. Tegelijk merk ik dat collega’s terughoudender worden om met je af te stemmen. Daar moeten we samen iets mee.”

Zo blijft het gesprek over de medewerker, het werk en de samenwerking gaan. Ook jouw aandeel hoort daarbij. Is de belasting haalbaar? Zijn prioriteiten duidelijk? Kan iemand daadwerkelijk nee zeggen, of wordt dat vooral gewaardeerd zolang hij het niet doet?

Wanneer kan een traject helpen?

Soms ontstaat er ruimte door werk anders te organiseren en afspraken aan te passen. Soms merkt iemand daarnaast dat hij steeds op dezelfde manier vastloopt. Hij gaat te lang door. Voelt zijn grens pas wanneer die al overschreden is. Hoort feedback als afwijzing. Of houdt veel binnen, totdat het er op een ongelukkig moment uitkomt.

Binnen De Rode Draad onderzoeken we zulke patronen met gesprek, beweging en lichaamsgerichte oefeningen. De medewerker leert herkennen wat er onder druk gebeurt en oefent met wat hij in het dagelijks werk nodig heeft: begrenzen, afstemmen, spanning opmerken en uitspreken wat er speelt.

Het verhaal van Freek en Daan begon ook met een manager die een verandering zag. Daan werkte nog. Maar Freek besloot het gesprek niet langer uit te stellen. Zie aanbod zakelijk voor het hele verhaal. 

Welke verandering bij een medewerker zie jij al een tijdje, zonder dat jullie die werkelijk hebben besproken? Eerst bespreken wat je waarneemt en welke ondersteuning daarbij zou kunnen passen? Neem contact op.